REFORM STRATEJİSİ VE YÖNETİMİ
Kamu yönetimi reformu, parlak bir takım düşüncelerin gelişi güzel ve birbirinden kopuk bir biçimde uygulanmasıyla yürütülmüyor. Ülkeler önce reformun niye, hangi amaçlarla yapılmak istendiğini tanımlayan ve hangi sonuçların beklendiğini ifade eden bir genel politika belirliyorlar. Sonra da, bu politikanın nasıl uygulanacağını tasarlıyorlar: hangi araçlar kullanılacak, nasıl örgütlenecek, öncelik neye verilecek, güçlükler nerede ve bunları aşmak için ne yapılmalıdır, reform sürecini dipdiri ayakta tutmak hangi yollarla sağlanır gibi. Stratejiden uygulamaya geçilince bir genel yönetim sorunu başlıyor. Yani, emirler verip "şu reformu şöyle yapın" denmiyor; tersine, reform her an sürekli yönlendirilmesi, gözlenmesi ve gidişin değerlendirilip duruma uygun önlemlerin alınması gereken bir yönetim konusu olarak ele alınıyor.Bu bölüm, ülkelerin strateji belirleme ve reform hareketini yönetme sürecinde devreye aldıkları bazı uygulama ve yaklaşımları sergiliyor. Bu uygulamalar şunlar: MODERNİZASYON BEYAZ KİTABI -- İNGİLTERE30 Mart 1999'da İngiliz hükumeti "İdarenin Modernizasyonu" adlı "beyaz kitabı" yayımladı. Bu belge kamu kesimi için öngörülen uzun süreli değişim programının ana çizgilerini tanımlıyor. Kitap, hızlı toplumsal değişmenin ve teknolojik gelişmenin ışığında kamu hizmetlerinin bugünkü kapsam ve biçimde sunumuna devam edilemiyeceğini belirtiyor. Bunun, yurttaşların gittikçe artan beklentilerine ve toplumun karşı karşıya olduğu bazı sorun ve endişelere daha iyi yanıt verir konuma getirilmesi gerektiğini vurguluyor. Kitapta tanımlanan programın amacı (idarenin içinde olduğu örgütsel zorunlulukları düşünmeden) yurttaşın gereksinimleriyle daha iyi uyuşan kaliteli bir hizmet sunumunu gerçekleştirmektir. Bunu yaparken de yeni teknolojinin olanaklarını kullanarak idareyi daha basit ve daha kolay ulaşılır kılmaktır.Beyaz kitap İngiliz kamu hizmetinin bütününü kapsıyor ve 5 ana ilke tanımlıyor:
Politika oluşturmayı günlük krizlere yönelik olmaktan çıkarıp uzun süreli sorunlara ve toplum için somut sonuçlar üretecek bir anlayışa odaklamak.
Hizmetleri, onları sunanların kolayına gelmekte olan bir biçimde değil, yurttaşın beklentilerine uyumlu olarak sunmak.
Verimli, etken, ve yüksek kaliteli hizmet sunmak.
Yurttaşın ve ekonominin beklentilerini karşılarken yeni teknolojiyi kullanmak.
Kamu hizmetini ayaklar altına almak yerine değerlendirmek ve yüceltmek.
Beyaz kitap 130 kadar amaç ve hedef tanımlıyor ve 62 somut sonucu gerçekleştirmeyi taahhüt ediyor. Bunlara aşağıdaki gibi bazı örnekler verilebilir:
Bir hizmetin sunumunda devreye giren birden fazla birimin aralarındaki sınır ve engelleri en aza indirmek.
Önümüzdeki 5 yıl içinde bütün merkezi ve yerel yönetim birimlerinin çalışmalarını inceleyerek en kaliteli hizmet sunanları saptamak.
İstemin olduğu yer ve konumlarda günde 24 saat ve haftada 7 gün hizmet verebilmek.
İdareyle yapılacak bütün yazışmaların %100'ünün 2008 yılında tamamen elektronik yolla sağlanmasını gerçekleştirmek.
Eğitim toplantıları ve seminerler düzenleyerek, üst düzey yöneticilerinin liderlik ve yönetim konularındaki en yeni düşünce ve gelişmeleri sürekli izlemelerini sağlayacak (Başbakanlığa bağlı) bir "Yönetim ve Politika Merkezi" kurmak.
Beyaz kitabın yayımlanmasından 4 ay sonra bir de "Eylem Planı" üretildi. Bunun gereği olarak da, her birimin kendi için bir eylem planı üretmesi istendi. Gelişmeler ve varılan sonuçlar bir internet sitesinde sergilenmeye başlandı. Öte yandan, "21'inci Yüzyılda Profesyonel Kapsamlı Politika Üretimi" adlı bir rapor yayımlandı. Bu belge, çağdaş bir anlayışla nasıl politika üretilebileceğini inceliyor, örnek alınabilecek uygulamaları sıralıyor, ve beyaz kitabın hedeflerine ulaşmada kullanılabilecek bazı değişim araçlarını öneriyor. Ayrıca beyaz kitabın bazı taahhütlerini yaşama geçirmek için yapılması gerekenleri incelemek üzere 4 çalışma grubu oluşturuldu. Bunlar aşağıdaki konuları ele alıyorlar:
Geleceğin kamu hizmeti nasıl olacak? Ne gibi ilkeler belirecek? Bunları sunmak için ne gibi davranışlar ve yetenekler gerekecek?
Yetenekler nasıl geliştirilir? İşe almada, atamada neler yapılabilir? Çalışanlar nasıl daha etken biçimde kullanılabilir? Devingenliğin (çalışma yerini değiştirmenin) ve kadroları belli bir zaman için değiş tokuş etmenin gelişmedeki etkileri? Gerekli beceriler nasıl kazandırılır?
Ücret, terfi, sicil ve değerlendirme sistemlerini de içerecek biçimde performans yönetimi.

STRATEJİK YAKLAŞIMI GÜÇLENDİRMEK -- İNGİLTERE1998'in sonlarında İngiltere'de Başbakanlık tarafından yürütülen bir araştırma, idarenin işleyişini gözden geçirdi ve etkenlik açısından zayıflıkların nerede olduğunu saptamaya çalıştı. Araştırmadan çıkan sonuçlara göre, sorunlu oldukları beliren alanlar şöyle:
Politika geliştirme ile oluşmuş politikaların uygulanması arasında sağlam ilişkiler kurulmuyor; bu da, politikalardan istenen sonuçların beklenen başarıyla üretilmesini zedeliyor.
Politikaların uygulanmasında birden fazla birim rol aldığı zaman, olması gereken eşgüdümün tam anlamıyla sağlanamıyor; bu da, sonuç üzerinde olumsuz etkiler yarattıyor.
Olaylara uzun süreli bir perspektifle bakmada, ve gelecekte belirebilecek fırsat ve tehlikeleri öngörüp değerlendirmede bazı zayıflıklar var.
Bu bulgular başbakanlığın içinde özel bir birimin kurulmasına yol açtı: Performans ve Yenilikçi Girişimler Birimi. Birçok birimin birlikte hareket etmesi gereken orta ya da uzun süreli konularda, idarenin daha bütünleşik ve elbirlikçi işlemesi amacıyla kurulan bu birim hükumetin tamamına hizmet sunuyor ve çalışmalarını somut projelerin çevresinde yürütüyor. Birim küçük bir kadrodan oluşuyor. Bunlar günlük işleri yürütüyorlar, hangi projelerin devreye alınması gerektiğine karar veriyorlar ve bitirilmiş olan projelerin uygulanmasını izlemekle yetiniyorlar. Bir projeye karar verildiği zaman ise, onun bütün çalışmalarını yapmak için bir proje takımı kuruluyor. Bu takım gerek idarenin içinden (ilgili kuruluşlardan) gerekse özel kesimden, üniversitelerden ve gönüllü kuruluşlardan gelen kimselerden oluşuyor.Birimin görev tanım belgesinde var oluş nedeni, hükumet politikalarının etkenliğinin arttırılması, uygulanmalarının ve hizmet sunma mekanizmalarının iyileştirilmesi olarak tanımlanıyor. Bunu yaparken de birçok birimin görev alanına giren ve yenilikçi bir nitelik taşıyan konularda o birimlerle el ele çalışması isteniyor. Amaçları ise, Başbakan'a aşağıdaki anlamda destek vermek olarak ifade ediliyor:
Stratejik nitelik taşıyan toplumsal zorlukları ve kamu politikası sorunlarını saptayıp tanımlamak.
Mevcut politikaların, programların ve hizmet sunma mekanizmalarının performansını değerlendirmek.
Politikaların etkenliğini iyileştirecek, hizmetin kalitesini arttıracak ve kamu etkinliklerini kullanıcıların gereksinimlerine daha iyi yanıt verecek hale getirecek yenilikçi girişimler önermek ve geliştirmek.
Belge bazı ilkeler de tanımlıyor:
Sürdürülebilir gelişme ve istihdam, fırsat eşitliği ve çağdaş bir kamu yönetimi sağlamak yolunda reformlar yapmayı amaç edinmiş olan hükumetin bu politikasını desteklemek.
Dışa dönük olmak ve gerek kamu kesimi kuruluşlarıyla, gerekse özel kesim kuruluşlarıyla el ele, işbirliği halinde çalışmak.
Herşeyi kendi yapmak yerine yetkileri başkalarına kaydırma ilkesine uymak.
Yürüteceği değerlendirme çalışmalarında yüksek standartlar tutturmak.
Dış tepkilere ve sorgulamalara açık olup hesap verme mekanizmalarını tam anlamıyla çalıştırmak.
Birimin çalışma alanları hakkında bir fikir edinmek için ilk ele aldığı projelere bakılabilir:
Ülkede elektronik ticaretin geliştirilmesi. İngiltere'nin bu alanda hızla gelişmesi ve lider ülkelerden biri olması niçin neler yapılmalıdır?
Etkin bir yaşlılık. Nüfus içindeki ağırlığı gittikçe artan yaşlıların yaşam koşulları nasıl iyileştirilebilir? Onların etkin kalmaları nasıl sağlanabilir? Yaşlıların gerek ücretli olarak, gerekse gönüllü kuruluşlarda çalışmalarını teşvik edecek ne gibi önlemler düşünülebilir?
Merkezi idare hükümet politikalarının uygulanmasında, bölge idareleriyle ve yerel yönetimlerle ne gibi işbirlikleri oluşturabilir?
Hesap verme mekanizmaları nasıl değiştirilip iyileştirilebilir ki, birden fazla birimin ve kuruluşun elbirliği ile işbirliğini gerektiren politikalar sağlam hesap verme sistemlerine sahip olsunlar?
REFORM HAREKETİNİ YÖNLENDİRMEK -- FRANSAFransa'da bürokrasiyi hafifleştirme, idareyi iyileştirip etkenleştirme ve topluma (onun beklenti ve isteklerine) daha fazla dönük kılma yolunda çalışma yapan kuruluşların başında Maliye Bakanlığı geliyor. Bu alanda özel sorumluluk ve mali kaynak verilmiş olan bir birim var bakanlıkta. 1980'lerde Genel Müdürlük olan, ancak daha sonra bir Servis düzeyine getirilen, bununla birlikte bakanlık içinde olabilecek en üst düzeye bağlı olan bu biriminden beklenen, bakanlığa bağlı kuruluşlarda "halka dönüklük" (yani idarenin yurttaşlara ve işyerlerine hizmet sunarken daha saydam, daha kolay ulaşılır, daha kaliteli hizmet sağlar hale getirilmesi) kavramını yerleştirici çalışma yapmak.Bu girişimin en önemli boyutu, adı geçen birimin yaptırımcı olmaması. Yani birim, kendi başına asla girişimde bulunmuyor, uygulamalar planlayıp bunları gerçekleştirmiyor. Birimin işlevi yönlendirici olmak. Bakanlık (çalışanlarının sayısı bakımından) Fransa'nın en büyük kamu kuruluşlarından biri ve ayrıca ülkenin her köşesine dağılmış birimleri mevcut. Yukarıda adı geçen birim, bu birimlerle işlevsel ilişki kuruyor ve onları çağcıllaşma politikası çizgisinde cesaretlendirmeye çalışıyor. Elinde önemli bir araç da var: birimlerin planlamakta oldukları uygulamalarda kullanılacak parasal bir fon. Başka bir deyişle, bu birim, diğer birimlerin proje belgeleri halinde sundukları uygulama planlarını onlarla tartışıyor, önerileri değerlendiriyor, bir danışman gibi davranıp planların eksik ve zayıf taraflarını iyileştirmek için alınabilecek önlemleri geliştiriyor ve karşılıklı görüşme sonunda tutarlı bir proje ortaya çıkarsa onun parasal gereksinimlerini bütçesinden karşılıyor.Bu yaklaşımın yararları şöyle özetleniyor:
Reform girişimi tabandan geliyor. Tavandan zorlanacağı yerde. Başka bir deyişle, birimler girişimleri kendileri tasarlayıp kendileri planlıyorlar. Konuları ve bürokratik işlemleri onlar herkesten daha iyi bildikleri için ve ayrıca uygulama içindeki sorunları kendileri yaşadıkları için geliştirdikleri uygulamalar daha gerçekçi oluyor.
Girişim tabandan yani kendilerinden geldiği için birimler buna sahip çıkmış oluyorlar. Oysa yukarıda geliştirilip kotarılmış olan bir girişimin aşağı düzeyde sahiplik duygusu yaratması hayli zor olurdu.
Konu bazı girişimlerin tasarlanıp uygulanmasının da ötesine gidiyor aslında. Temeldeki kavram (idarenin içinde yüzeysel girişimlerle oynamanın yerine) köklü, derinlere giden ve bir davranış değişikliği yaratan idari kültür dönüşümü gerçekleştirmek. Bu da, birimlerce ve orada çalışan kimselerce özümsenmiş değerler sistemi ve bakış açıları yaratmak anlamına geliyor. Bunun yaratılması güçlü bir sahiplik duygusunun geliştirilmiş olmasına bağlı.
Bu birimin önemli görevlerinden biri, bakanlığın bu alandaki genel politikasını ve stratejisini oluşturmak ve bakanın onayına sunmak. Bu politika ana fikirler düzeyinde kalıyor, ayrıntıya girmiyor. Zaten diğer birimlerin girişimleri de isteğe bağlı. Bakanın onayından geçmiş olan politikanın hangi öğesi (eğer devreye alınacak ise) ne zaman devreye alınacak, buna birimlerin kendileri karar veriyor.
Bakanlığın adı geçen birimi, bir bilgi ve deneyim merkezi olarak da görev yapıyor. Diğer birimlerin bu tür girişim ve uygulamaların değişik teknik boyutlarını bilmelerine, başkalarının (özellikle yabancı ülkelerin) deneyimlerini izlemelerine olanak yok. Bakanlıktaki birim bu alandaki bilgi birikimini izleyip diğer kuruluşlarının hizmetine sunuyor. Ayrıca reform tekniği açısından yardımda bulunuyor.
Birim elinde tuttuğu bütçe olanakları nedeniyle başkalarını cesaretlendirme işlevinde başarılı olabiliyor. Hem kendine sunulan önerilerin kalitesini kontrol etme olanağı kazanıyor, hem de parasal kaynaktan yararlanmak isteyenlerin reform konusunu daha fazla ciddiye almalarını sağlıyor.
REFORM AĞLARI KURMAK -- FRANSAİdari reform ortamında değişik kamu kuruluşlarını olabildiğince bir araya getirmek, aralarında uyum yaratmak, bilgi ve deneyim alışverişini gerçekleştirmek reform kültürünü yaygınlaştırıp kökleştirmek bakımından önemli bir uygulama olarak görülüyor. Bu maksatla değişik yöntemler kullanılıyor. Fransa'da, Kamu Yönetimi Bakanlığı gibi tanımlayabileceğimiz "Kamu Personeli, Devlet Reformu ve Yerinden Yönetim Bakanlığı" yukarıda belirttiğimiz amaçlara hizmet edecek bazı ağlar oluşturdu. Bunlar değişik kuruluşların temsilcilerini bir araya getiriyor. Dört ağ dikkati çekiyor:
Bakanlıklar arası devlet reformu sürekli komitesi (CIRE).
Personel ve İdari hizmetler müdürlerinin buluşması.
Modernizasyon ve yerinden yönetimden sorumlu üst düzey yöneticilerinin toplantıları (HFMD).
Bakanlıklar arası reformcular ağı.
CIRE Başbakan'ın başkanlığında toplanıyor. Toplantılara Kamu Yönetimi Bakanı, Bütçe Bakanı, İçişleri Bakanı, Bayındırlık Bakanı, Planlama Bakanı ve gerek duyulan durumlarda belli bir konuyla iligili bakanlar katılıyor. Bu komite:
Devletin görev alanlarını ve hizmet türlerini gözden geçirip yeniden tanımlıyor.
Yurttaşların beklenti ve isteklerine uygun olarak işlemlerin basitleştirilmesi konularını ele alıyor.
Kamu kuruluşlarının etkenliğini arttırıcı önlemleri irdeliyor.
Kamu yönetiminin modernizasyonu çalışmalarını yönlendiriyor.
Kamu kuruluşlarının şemalarını gözden geçiriyor.
İdarenin kamuoyuyla kurmakta olduğu iletişim kanallarının eşgüdümünü sağlıyor.
Reform çalışmalarına ayrılan kaynakların idareler arasındaki dağılımını düzenliyor.
"Personel ve idari hizmetler müdürleri" ise kendi aralarında alanlarıyla ilgili ortak konuları gözden geçirip tartışıyorlar ve CIRE'nin incelemesine sunulabilecek önerileri oluşturuyorlar. Bu arada CIRE'nin verdiği personelle ilgili kararların uygulanması sırasında göz önünde tutulması gereken ayrıntıları inceliyorlar. Örneğin, bu buluşmalar 1999 yılı içinde haftada 35 saat çalışma ilkesinin nasıl uygulanacağı hakkında yapılan fikir alışverişini, hizmet içi eğitim konularını, üst düzey yöneticilerinin çalışma koşullarını ele aldı.Kısaca HFMD diye tanınan "Modernizasyon ve yerinden yönetimden sorumlu üst düzey yöneticileri" bir önceki grubu da içine almakla birlikte daha da geniş bir kesimi içeriyor. Bu grubun üyeleri, grubun niteliği gereği bakanlıkların idari reformdan sorumlu çalışmalarını temsil ediyorlar. Bu bakımdan CIRE'nin kararlarının uygulanmasını yürütüyorlar. Onların toplantılarında oluşan platform eşgüdümü sağlıyor. Örnek vermek gerekirse, bu toplantılar yakın zamanlarda aşağıdaki konuları ele aldı:
Bakanlıkların yıllık reform programları.
Hizmet kalitesini arttırıcı girişimler.
Yurttaşla ilişkilerin iyileştirilmesi çabaları.
Yönetimi denetleme usulleri.
Avrupa Birliği'nin ya da hızla artan uluslararası ilişkilerin getirdiği boyutlar.
Elektronik idare.
Kamu çalışmalarının değerlendirme süzgecinden geçirilmesi.
Bilgi teknolojilerinin devletin örgütlenmesi üzerindeki etkileri.
"Bakanlıklar arası reformcular ağı" bir bakıma HFMD'yi tamamlayıcı bir görev yüklenmiştir. Bu ağın üyeleri bakanlıklarda modernizasyon çalışmalarını yürütmekten sorumlu kılınmış kişilerdir. CIRE'de oluşmuş kararların HFMD'nin süzgecinden geçtikten sonra uygulanmasını yüklenmişlerdir. Bu bakımdan bu ağ somut uygulamaya dönük ve teknik kapsamlı bir platformu belirlemektedir. Bu ağın etkinlikleri şöyle özetlenebilir:
Reform çalışmaları hakkındaki bilgi ve bulguların bölüşülmesi.
Birimlerin kullandığı değişik araçların yarattığı sonuçların ortak yarar için gözden geçirilmesi.
Reformla ilgili değişik belgelerin üretilmesi (bu belgeler metodoloji notlarını, elkitaplarını, ortak araştırmaları, uluslararası kıyaslamaları, ve benzerlerini içermektedir).
Modernizasyon girişimlerinin tartışılacağı (bu bakımdan eğitici niteliği olan) ve idarenin bütününü kapsayacak geniş tabanlı konferans ve toplantıların düzenlenmesi.
Oluşan deneyimleri en geniş anlamında yaymak için çeşitli (basılı ve elektronik) yayınlar yapmak.
BÜROKRASİYİ AZALTMA GÜNÜ -- PORTEKİZÇeşitli kavramlar adına sürekli "özel gün"lerin kutlandığı bir dünyada yaşıyoruz. Çevre Günü, Dünya Günü ve benzerleri gibi. Ancak kamu yönetimi için özel bir "gün" yok. Portekiz hariç. On yıldan beri, Ekim ayının son Perşembe günü Portekiz "Bürokrasiyi Azaltma Günü"nü kutluyor. Hem de çeşitli etkinliklerle bezenmiş büyük çaplı bir olay olarak.O gün Başbakan bir basın toplantısı düzenleyerek hükümetin bürokrasiyi azaltmak ve idareyi çağdaşlaştırmak amacıyla aldığı bazı karar ve uygulamaları açıklıyor. Gene o gün Lizbon'un uluslararası fuar alanında büyük bir konferans düzenleniyor. Konferansın konusu gene aynı: idarenin çağcıllaşması ve reform. Yerli konuşmacıların yanında bu olay için özel olarak davet edilmiş yabancı konuşmacılar da reform olgusunun değişik boyutlarını konuşmalarında irdeliyorlar, başarılı olduğu görülmüş olan uygulamalardan örnekler veriyorlar. Bu toplantılara en az 1.000 kişi katılıyor. Bazı konferanslarda (örneğin ana temanın bilişim teknolojiyle ilgili girişimler olduğu zaman) bu sayı 1.500 kişiye ulaşıyor. Hepsi de kamu kesiminde çalışan ve farklı birimlerden gelen görevliler. Bu katılımcılar, müdürlerinin ya da şeflerinin zorlamasıyla değil, kendi istekleriyle ve kendi izin günlerini kullanarak bu toplantılara geliyorlar. Canlı, ilgili, öğrenmek ve tartışmak isteyen bir kütle. Bu ilgi konferansın ve de özel günün başarısının bir kanıtı. Konferans sırasında, aynı mekanda bir de büyük bir sergi açılıyor. Kamu kuruluşlarının yıl içinde devreye aldıkları reform ve çağcıllaştırma uygulamalarını yansıtan bir sergi. Bu özel gün dolayısıyla günün markasını taşıyan kalem, anahtarlık, not defteri gibi küçük armağanlar dağıtılıyor.Gene aynı gün, yıl içinde başarılı olmuş reformculara ya da kaliteli hizmet yarışmasını kazanmış olan birimlere ödüller veriliyor.Yoğun bir biçimde kutlanan bu gün çağcıllaşma kavramını vurguluyor ve reform anlayışı konusundaki kararlılığı perçinliyor. Bu bakımdan, reform stratejisinin önemli öğelerinden birinin altını çiziyor.REFORMU DUYURMA VE PAZARLAMA -- AVUSTURYA Avusturya 2-3 yıldan beri yürütmekte olduğu ve kısaca VIP diye adlandırılan idareyi iyileştirme programını , kamuoyuna mal etmek amacıyla bazı etkinlikler düzenledi. "idari iyileştirme girişimleri fuarı". yapıldı. Tartışmalar düzenlendi. Sergiler açıldı. Hatta bir polis karakolunun gerçekleştirdiği uygulamalar sergilendi. Bu çerçeve içinde, polis geliştirmiş olduğu yeni bir sistemi sunarak isteyenlere anında pasaport verdi. İlgili bakan başarılı girişimleri gerçekleştiren birimlere ödül dağıttı.İkinci girişim, bir duyurma ve tanıtma kampanyasının düzenlenmesiydi.. Yaygın afişleme yapıldı. Yazılı basında duıyurular yayınlandı. Televizyonlarda kısa reklam filimleri oynatıldı. Kampanyanın bir de sloganı vardı: "Avrupa'nın en ileri kamu idaresini geliştirmeyi amaçlıyoruz."








İNGİLTERE1988'de . O yıl reform çalışmalarını yürüten birim "Devlette Yönetimi İyileştirmek: Bir Sonraki Adımlar" adlı bir rapor yayımladı. Rapor o güne kadar yürütülen politikanın yetersiz olduğunu vurguladı ve yöneticilerin gerçekte yöneticilik yapamadıklarını, onlara bu olanağın tanınmadığını belirtti. Bu durumun nedeni de basitti: yöneticilerin kaynaklarını bir yönetici gibi kullanmalarına izin verilmiyordu. Hiçbir esneklik tanınmıyordu. Personel konusunda da katı kurallar vardı, ve bunların yerel koşullar ve yapılacak işin gereği düşünülmeden mekanik olarak uygulanması gerekiyordu. Program köklü ve radikal olma iddiası taşıyan öneriler sunmuştuBu program "Bir Sonraki Adımlar" diye tanınıyor. Temelinde Türkçe'de "Uygulamacı Ajanslar" diyebileceğimiz birimlerin kurulması tercihi var. Buna göre bakanlıkların politika oluşturma ve yönlendirme işlevleriyle uygulamacı işlevleri birbirinden ayrılıyor. Bakanlıklar kuzey ülkelerinde uzun yıllardan beri olduğu gibi ufak bir boyuta indiriliyorlar. Ama hizmet sunan bütün birimler bağımsız ajanslara dönüştürülüyorlar.Bu sistem pratikte şöyle işliyor. Önce "uygulamacı ajans" olmaya aday birimin işlevi gözden geçiriliyor ve sırasıyla şu sorulara yanıt aranıyor. Bu hizmetin sunulmasına gerek var mı? Varsa, bu hizmeti devletin yapması gerekli mi? Gerekliyse, devletin kesin denetimi ve yönetimi altında taşaron gibi çalıştırılacak bir özel firmaya yaptırılabilir mi? Yaptırılamazsa yetkili ve bağımsız kılınmış bir devlet birimi (uygulamacı ajans) bu işlevi yürütebilir mi? Uygulamacı ajansların büyüklükleri hayli değişik olabiliyor. Örneğin, en büyüğü 65.000 kişi çalıştırıyor. En küçüğü ise 30 kişilik.Uygulamacı ajanslar bağlı oldukları bakanlıklarla bir anlaşma imzalıyorlar. Bunda hem tahsis edilecek kaynaklar bir esasa bağlanıyor, hem de işin tanımı ve hedefleri tanımlanıp performans ölçütleri belirleniyor. Ajansın başına da (hem özel kesimden, hem de kamu kesiminden gelen) adayların sıkı bir biçimde elenmesiyle bir sorumlu yönetici tayin ediliyor. Onunla da, örneğin 3 yıllık kişisel anlaşma yapılıyor. Ajans bundan sonra da, çizilmiş olan genel çerçevenin içinde bağımsız çalışmasına başlıyor. Görüldüğü gibi, bu sistemde yönetim esnekliği sağlanıyor, dikkatler katı kurallardan elde edilecek sonuçlara kaydırılıyor. Bakanlıklar da hedef saptamakla ve bağımsız birimlerin performanslarını bu hedeflerin ışığında izleyip denetlemekle ilgileniyor. Bu sıralarda böylesine bir yapıya kavuşturulan birimlerin sayısı 150'yi geçti. Merkezi yönetimde çalışanların %90'ı uygulamacı ajanslarda çalışıyorlar.Bu girişimin önemli boyutlarından biri de "Yurttaş Şartı" diyebileceğimiz uygulama oldu. Buna göre birimler, sunacakları hizmeti tanımlayan ve bunları hangi koşullarda hangi ölçütlere uygun olarak sunacaklarını taahhüt eden belgeler yayımladılar.Bu gelişmelerden sonra başka adımlar da atıldı. Bunların arasında şunlar sıralanabilir: (şimdilerde birçok ülkece başarıyla uygulanmaya başlanan ve ticari işletmelerden esinlenen) "tahakkuk esasına göre muhasebe" sistemi, kamuca verilecek bir hizmetin gerçekleştirilmesinde ilgili kamu birimiyle özel kesim birimlerini yarıştırma, personel sistemini yeniden düzenleme, yerinden yönetimi güçlendirme v.b PORTEKİZ 26 yılda işbaşına gelen bütün hükumetlerin üzerinde aynen anlaştığı bir "kamu yönetimi reformu hareketi" doğdu. Bilinçli, kararlı bir hareket.Bu hareketin ilke ve hedefleri şöyle özetlenebilir:
Kamu yönetiminin imajını iyileştirmek ve ona yeniden prestij kazandırmak.
Kamu çalışanlarını onurlandırmak ve onların çalışma koşullarını düzeltmek.
Kamu çalışanlarının yetenek ve niteliklerini iyileştirmek ve onların davranışlarını değiştirmek.
İdareyi yurttaşa yöneltmek, onunla yakınlaştırmak, ona sunulan hizmet düzeyini ve kalitesini arttırmak. İdariyi saydam kılmak.
Aşırı merkezleşmiş hiyerarşiyi kırmak ve yetkileri topluma çok daha yakın olan alt kademelere kaydırmak.
İdari işlemleri basitleştirmek ve bürokratik engellerle yükleri azaltmak.
Çağdaşlaşmayı hızlandıracak yeni idari yöntemler ve kavramlar geliştirmek, (bilgi teknolojisi gibi) yeni araçlara tam öncelik vermek.
Katı kuralların mekanik olarak uygulanmasına dayalı bir idari kültürden, sonuç üretmeye yönelen ve yönetim esnekliklerine olanak tanıyan bir kültüre geçmek.
Bu amaçların uygulanmasında izlenen strateji çeşitli evrelerden geçti. Önceleri reform hareketini yürütme ve uygulama sorumluluğu (geniş kapsamlı ve ayrıntılı bir reform planı oluşturması beklenen) merkezi ve büyük bir bürokrasiye verilmişti. Bu yapılanma her ne kadar personelle ilgili konularda istenen değişiklikleri yapabildi ise de, diğer konularda verimli ve etken olamadığı görüldü. Strateji değişti. Doğrudan doğruya başbakana bağlı küçük bir birim oluşturuldu. Bu birim diğer idari birimlerin reform konusundaki girişimlerini teşvik etme, yönlendirme, onlara teknik ve maddi yardım sağlama ve eşgüdümü gerçekleştirme görevini aldı üzerine. Strateji başarılı oldu ve her birimde bir reform hareketi belirdi, kendi kadrolarını yaratarak. Stratejinin diğer önemli bir boyutu da her konuyu aynı anda içine alan geniş kapsamlı bir çağcıllaşma yaklaşımı yerine, değişim çabasını bir çığ hareketi doğurabilecek bir noktada yoğunlaştırmak oldu. Bu noktayı "yurttaş boyutu" diye adlandırabiliriz. Başka bir deyişle, reformcular idari dünyaya yurttaşın bakış açısından bakmaya başladılar. İdareyi yurttaşa yakınlaştıracak ve ona daha iyi hizmet sunacak girişimlere öncelik verdiler. Yurttaşı ön plana çıkararak. Yurttaş kavramı reformun motoru konumuna geldi. Aynı zamanda da yurttaşın değişim özlemine bir platform verilmiş oldu; yurttaş önemli bir baskı grubu olarak ortaya çıktı. Bu hem idarenin imajını değiştirip ona saygınlık kazandırdı, hem de kamu çalışanlarında önemli bir davranış değişikliği yaratmaya başladı.Bu politika ve strateji sürekliliğini ve canlılığını hiç yitirmeden başarıyla devam ediyor.




AMERİKA BİRLEŞİK DEVLETLERİ Gerçekten de hükumet programları ile ilgili tartışmalar hep harcanacak paranın miktarına odaklanmıştı. Oysa tartışma harcamayla ne elde edildiği konusuna kaymalıydı. Yurttaşı ilgilendiren ortaya çıkan sonuçtu; kaç doların harcandığı değil. Başka bir deyişle, konu performansla ilgiliydi. Bu saptama Amerika'da yeni bir akım başlattı. Ulusal Performans İncelemesi (NPR) adını taşıyan bu politika yurttaşı ön plana yerleştiriyor, federal hükumet görevlilerine daha iyi sonuçlar elde edebilmeleri için yetkiler veriyor, bürokrasiyi azaltıyor ve gereksiz etkinlikleri ve kuralları ortadan kaldırıyor. Bu politikanın sonuçları ve özellikleri şöyle sıralanabilir:
Son 7 yıl içinde federal hükumette personel sayısı %17 oranında azaldı. (Ancak yetkiler daha aşağıdaki düzeylere kaydırıldığı için eyaletlerde ve belediyelerde arttı.)
Birimler yeniden yapılandırılmakta. Uzak yerlerdeki küçük birimler kapatılıyor, aynı anda da bazı birimler güçlendiriliyor.
Hizmet düzeyini iyileştirmede önlemler alınıyor. Bu amaçla standartlar geliştiriliyor ve kıyaslama yapılabilecek konularda özel kesim kuruluşlarıyla kıyaslamalar yapılıyor. Çalışanlara özel eğitim veriliyor. Kamuoyu araştırması yoluyla hizmetleri kullananların görüşlerine başvuruluyor.
Birimlerin yöneticileri de, çalışanları da yetkili kılınıyor ve katı kurallara tartışmasız uyma psikolojisi yerine elde edilmek istenen sonuçlara yönelme duygusu geliştiriliyor.
Birimlerde "reform laboratuvarları" geliştirildi. (200'ün üstünde.) Bunlarda, çalışanlar her türlü hiyerarşinin ötesinde bir araya gelip bazı şeyleri nasıl iyileştirebileceklerini araştırıyorlar, bir sonuca varınca da onu uyguluyorlar.
Kuruluşların tamamında en üst yöneticiye doğrudan doğruya bağlı ve kuruluşun yönetiminin iyileştirilmesinden sorumlu olan görevliler yaratıldı. Bunları bir araya getiren "Başkan'ın Yönetim Konseyi" kuruldu. Bu konsey reform hareketini federal hükumetin çerçevesinde yürütüyor.
Mali yönetimi güçlendirmek için muhasebe sistemi iyileştirildi ve bir dizi standart saptandı. Kuruluşların mali performanslarını tarafsız denetim kuruluşlarının incelemesine sunmaları istendi.
Mevzuat refromu çerçevesi içinde yeni mevzuat hazırlanırken etki analizi ve benzeri yöntemler kullanılarak yasaların etkenliği gözden geçiriliyor. Eski yasalar da ilgili kuruluşlar tarafından sayfa sayfa elden geçiriliyor; bu çalışmanın sonucu olarak 16.000 sayfa mevzuat yürürlükten kaldırıldı, 31.000 sayfada da iyileştirmeler yapılıyor.
Bu ülkenin kamu reformu girişimleri hakkında ayrıntılı bilgi ile önemli internet sitelerine bağlantılar, yayınlar, raporlar ve reform hareketiyle ilişkili kurumlar hakkındaki bilgiler aşağıdaki sitede görülebilir:

DENGELİ PERFORMANS ÖLÇÜMÜ -- AMERİKA BİRLEŞİK DEVLETLERİ. 1999'da, ABD'de doğrudan doğruya Başkan'a bağlı olan İdareyi Yeniden Biçimlendirmek İçin Ulusal İşbirliği Programı (kısaca NPR) tarafından yürütülen ayrıntılı ve kapsamlı bir araştırma yapıldı. Araştırma temelde şu sorulara eğildi: Başarılı kuruluşlar performanslarını ölçerken kullanıcıya sunulan hizmetin düzeyi, çalışanların tatmin olma duygusu ve girdi-çıktı/ maliyet boyutlarını nasıl hesaba katıp dengeliyorlar? Başka bir deyişle, kuruluşlar kullanıcılarının, karar vericilerinin ve çalışanlarının beklentilerini devreye nasıl alıp, nasıl öncelendirerek performans ölçümünü stratejik planlama sürecinde kullanıyorlar? Karşılaştıkları sorunlar neler oldu? Bunları nasıl çözdüler? Bunlardan alınacak dersler nelerdir? Araştırma, alan çalışmasında yalnızca federal hükumet kuruluşlarıyla yetinmedi. Eyalet idareleriyle, yerel yönetimleri de kapsamı içine aldı. Bu arada, bazı özel kuruluşların performans ölçümü deneyimlerine de eğildi. Örneğin 17 yıldan beri yoğun bir performans çalışması yürüten Xerox firmasının deneyimini yakından inceledi.Bu araştırmanın (başarılı kuruluşların taşıdıkları nitelikler açısından) bulguların bazıları şöyle özetlenebilir.








Geliştireceğiniz performans sisteminin "ceza verici" nitelik taşımamasına (yani önceliğini performansı düşük olanları cezalandırmaya vermiş olmamasına) dikkat edin.
Sendikaları mutlaka devre içinde tutun.









Mutlaka hesap verme ve bilgilendirme mekanizmaları geliştirin. Bunu en üst düzeyde gerçekleştirerek kuruluşun tamamına örnek olun.

Üstün performansı mutlaka ödüllendirin. Ödülü parasal olmaktan çıkarın ve parasal olmayan ödül sistemleri geliştirin.
Ödülleri daha çok takım (ekip) anlayışına kaydırın. Yani ödüllendirmenin boyutu kişisel olmaktan çok takım boyutunda olsun.
Kullanıcıların kuruluşun çalışmalarıyla ilgili olarak duyduğu olumlu ya da olumsuz tepkileri ifade etmelerine, görüşlerini belirtmelerine olanak sağlayın.
Kamuoyu araştırmaları yapın, yaptırın.
Performans yönetimi çabası mutlaka kuruluşun çalışma programıyla ve bütçesiyle ilişkili olsun. (Bu sağlanmazsa, kuruluşun günlük çalışmasını yürüten kişiler için, yaptıkları işin niteliği ve hedefleri ile harcadıkları para açısından kurmuş olduğunuz performans sisteminin hiç bir anlamı olamaz.)
Kuruluşta planlama sistemini, bütçesi, çalışma programını, veri toplama sistemini, performans sistemini bütünleştirin. Bunu yapabildiğiniz an kuruluşun tamamı aynı hedeflere ve amaçlara yöneltilmiş olur. Böylece ortaya stratejik bir yönetim ortamı çıkmış olur, ki bu da başarının ana öğelerinden biridir.
Liderlik rolünün bölüşülmesine olanak tanıyın. Liderlik en tepede toplanmamalı. Bu sorumluluk, adım adım alt kademelere de aktarılmış olmalı. Bunun tam anlamıyla sağlanması, kuruluşun en tepedeki değişikliklerden ya da politik çalkantılardan fazla etkilenmemesine olanak yaratır.

ULUSAL DEĞERLENDİRME KONSEYİ -- FRANSA 1998'de "Ulusal Değerlendirme Konseyi" oluşturuldu.Konsey'in Başbakan tarafından seçilen 14 üyesi oluyor. Görev süreleri 3 yıl. Bir dönem daha görev alabiliyorlar. Bu yeni kuruluş daha demokratik bir anlayışı yansıtıyor; çünkü üyelerden bazıları yerel (bölge ya da belediye) meclislerinden geliyorlar. Ayrıca sivil toplumu temsil eden üyeler de bulunuyor. Ayrıca artık bakanlıklar temsilci göndermiyorlar. Bu nedenle, konsey idareden bağımsız ve daha özerk.Konsey her yıl Başbakan'a önemli temalardan oluşan ya da güncel ve önemli projelere yönelik bir değerlendirme programı öneriyor. Bu öneri paketinin ortak noktaları, ele alınmak istenen konuların geniş kapsamlı olmaları ve yenilikçi bir nitelik taşımaları. Konsey, yıllık programı Başbakan'ın onaylamasından sonra hemen ele alıp orada yer alan konuların değerlendirmesini 18 ay içinde mutlaka bitirmek zorunda. Yeni oluşumun özelliklerinden biri de yerel idarelerin merkezi idareyle birlikte yürüttükleri girişimlerin programda yer alabilmesi.Değerlendirme raporları tamamlandıktan sonra yayımlanıyorlar. Bunlara ilgili idarelerin rapor hakkındaki tepki ve görüşleri de ekleniyor. Konsey ayrıca yılda bir, genel bir rapor üreterek, o yılın çalışmalarından çıkarılabilecek derslere yer verip, bazı genellemeler yapıyor. Kamu politikalarının tanımlanmasında nelere daha fazla dikkat etmek gerekir? Uygulama mekanizmalarında ne gibi zayıflıklar ve aksaklıklar var?Aslında bu girişimin en önemli boyutu, hem parlamentoya, hem de yurttaşlara kamu politikalarının uygulanması ve bunların ürettiği sonuçların başarısı konusunda saydam bir biçimde hesap verebilmek geliştirilmesine yardımcı olmak.YURTTAŞ DEĞERLENDİRİYOR -- AMERİKA BİRLEŞİK DEVLETLERİAmerika'da Madison Belediyesi'nin kentte yaşayanların nabzını tutmak amacıyla oluşturduğu küçük bir birimi var. Burası belediye hizmetlerini kullanan yurttaşların arasında sürekli olarak anketler düzenliyor.. Anket "hizmeti sunan görevli size ilgi gösterdi mi? Yardımcı oldu mu? Konu hakkında yeterince bilgili miydi? Mesleki davranışı nasıldı? Konuyu ne kadar iyi çözdü? Hizmetin kalitesi neydi? Bu kalite nasıl iyileştirilebilir? Bunu sağlamak için neler yapılmalıdır?" gibi sorular soruyor.Belediye gönderilen yanıtları her ay değerlendiriyor ve beliren sonuçları hem örgütüne, hem de halka duyuruyor. Ayrıca iyi performans notu almış olan birimleri kamuoyu önünde kutluyor.

KAMUREFORMUNDAULUSLARARASIDENEYİM


GENEL BOYUTLU BİR PLAN -- İSPANYA1999'da İspanyol hükumeti bütün idareyi içine alan geniş kapsamlı ve genel bir niteliği olan bir planı uygulamaya koydu. Bu plan idari birimleri, işlemlerini basitleştirme çalışmalarına derhal başlamaya davet ediyor. Planın üç genel amacı var:
İdareyle yurttaşı yakınlaştırmak.
Bilgi ve iletişim teknolojilerini idarenin içinde yaygın olarak kullanmak.
İşlemler sırasında idare bir isteme yanıt vermezse, bunun olumlu bir yanıt olarak kabul edilmesi anlayışını yerleştirmek.
Plan bu amaçları gerçekleştirmek maksadıyla bazı uygulamalar öneriyor. Örnek vermek gerekirse:
Hizmetlerin yapılması sırasında yurttaştan olur olmaz istenen belgelerin sayısını azaltmak.
Sayısı 600'e varan izin belgelerini gözden geçirerek, gerçek anlamıyla, gereksiz olanları ortadan kaldırmak.
Çok sık kullanılan formülerlerin basitleştirilmek ve bunları kolay anlaşılır, kolay doldurulur yapmak.
Yurttaşı, idarede yürüteceği işlemler bakımından, daha iyi bilgilendirip, daha etken bir biçimde yönlendirmek.
Yeni bir yasa ya da tüzük, yeni bir formüler ve benzerleri gibi her yeni girişimden önce bunların kullanıcıya yükleyeceği maliyetleri hesaplayıp etkilerini ve yaratacağı zorlukları irdelemek.
ELEKTRONİK İDARE -- NORVEÇNorveç 1999'da 3 yıllık bir eylem planı başlattı. Bundaki ana amaçları yeni teknolojiden yararlanarak devlet yönetimini çağcıllaştırmak ve yurttaşa dönük, verimliliği ve etkenliği gerçekleştirmiş, açık, saydam, demokratik, hukuk devleti anlayışına saygılı bir idare yaratmaktı.Planın temel öğeleri şöyle özetlenebilir:
Kamu sektörünün tamamını içine alacak ve uzun süreli gelişmelere açık elektronik bir altyapı oluşturmak. Öyle ki, bu altyapı zamanla elektronik imza, akıllı kartlar, ortak katalog hizmetleri gibi uygulamalara izin versin.
Altyapının elektronik güvenliğinin tam olmasını sağlamak. Öyle ki, yurttaş bu altyapıya ulaştığı zaman gizliliğin bozulmayacağı, ya da sunacağı bilgilerin değiştirilmeyeceği güvencesine kavuşsun. Güvenlik açısından tasalanmasın.
Internet üzerinden kamuoyunu bilgilendirme hizmeti sağlamak. Öyle ki, yurttaş elektronik olanaklarla kamunun elindeki (gereksinim duyduğu kendiyle ilgili) bilgilere, yürütmesi gereken işlemlere kolayca girebilsin.
Mevcut iş yöntemlerini ve çalışma biçimlerini elektronik ortamın sağladığı olanaklara uyarlı hale getirip değiştirmek.
Yerel yönetimler ile merkezi idare gibi değişik düzeydeki birimler arasındaki ve özel kesim ya da yurttaşlar ile devlet arasındaki bilgi akımını elektronik ortama kaydırarak bu işlemin basitleştirilmesini, bilginin daha kolay ve ucuza ilgili yerlere aktarılmasını sağlamak.
Devlet alımlarında elektronik ticarete hızla geçmek. Bunun bir yandan satınalma maliyetlerini azaltıcı, işlemleri hızlandırıcı, kaliteyi kontrol altına alıcı yararları olacaktır, diğer yandan da devlet çok büyük bir satınalıcı olduğu için ülkede elektronik ticaretin gelişmesini pompalayıcı, bazı standart ve usullerin ortaya çıkmasını sağlayıcı bir katkı getirecektir. Öte yandan elektronik ticaretin hukuki yönlerinin kısa zamanda devreye alınmasına yardım edecektir.
İŞ KURMADA TEK MASA UYGULAMASI - PORTEKİZ Portekiz de Kafasında bir iş kurma düşüncesi olan ve gereken parasal kaynağı da oluşturan girişimci planladıklarını uygulamaya geçtiği zaman ciddi boyutları olan bürokratik süreçlerle karşılaşıyordu. Bir idari birimden diğerine koşmaya mecbur kalıyordu; sonra da, belli bir işlemin yürütülmesini haftalarca bekliyordu. Sonuçta, ilk başvurudan en son iznin çıkmasına kadar ortalama olarak 3 ay geçiyordu.Girişimciliği frenleyen bu duruma bir çözüm getirmek isteyen Portekiz hükumeti CFE (İşkurma İşlemleri Merkezi) örgütünü oluşturdu. Bu merkezler yeni bir işyeri kurmak isteyen kimselere yardımcı oluyor. Bu merkezler değişik devlet birimlerini bir araya getiriyorlar ve girişimcilere işyeri yaratmada yardımcı oluyorlar. 1999'da (10 milyon nüfuslu olan Portekiz'de) 5 merkez mevcuttu; ancak bunların başarıları açıkça görüldüğü için sayılarının arttırılması ve ülkenin diğer köşelerine de benzeri hizmetin götürülmesi planlanmaktaydı.Adı geçen merkezler kendi koşulları içinde bağımsız çalışmakla birlikte, hepsi bir arada bir "ağ" oluşturuyorlar ve başkent Lizbon'da yer alan bir genel yönetmene bağlı olarak çalışıyorlar.İŞ KURMADA TEK MASA UYGULAMASI - İSPANYA 26 Nisan 1999'da yaşama geçirildi. Bu tarihte Kamu Yönetimi Bakanlığı, Ekonomi ve Maliye Bakanlığı, Çalışma ve Sosyal İşler Bakanlığı bir araya gelerek Ticaret Odaları Yüksek Konseyi ile bir anlaşma imzaladı. Buna göre, gerçekleştirilecek olan "tek masa" birimleri Konsey'in üyesi olan Ticaret Odalarının (tamamı 85 adet) merkezlerinde faaliyete geçecek. Bir birimin yaratılması aşamasında, Kamu Yönetimi Bakanlığı, ilgili bölgenin meclisi, ilgili kentin belediyesi, Ticaret Odaları Üst Konseyi ve adı geçen kentteki ticaret odası bir uygulama anlaşması imzalıyorlar YURTTAŞLIK ÇARŞISI -- PORTEKİZ. Herhangi bir işi için bir idari birime başvurması gereken yurttaş önce hangi adrese gitmesi gerektiğini öğrenmek durumda. Bazen oraya gittiği zaman başka bir adrese gönderildiği oluyor. Ya da bir işi bitirebilmesi için merkezdeki değişik adresler arasında mekik dokuması icabedebiliyor. Çünkü işlevlerin resmi yapılara dağılması yurttaşın gereksinimleri açısından değil de, idarenin kendine dönük (nerede boş bir bina varsa oraya yerleşmek, bakanlığa yakın olmak ve benzeri gibi) gereksinimler açısından gerçekleşmiş durumda. Oysa bu çarşıda durum değişik. Yurttaş oraya geldiği zaman biliyor ki, bütün sorunlarını orada çözümlemesi mümkün.Çarşı, Lizbon'un kuzeyinde orta ve orta alt gelirli ailelerin yaşadığı bir semtin alışveriş merkezindeki büyük bir yapının zemin ve birinci katlarına bir büyük mağaza gibi yerleşmiş durumda. Çarşıya tahsis edilmiş olan alan gerçekten büyük. Geniş kapılardan girildiği zaman ilk önce bir danışma ile karşılaşılıyor. Sonra da yan yana dizilmiş, her biri ayrı bir işleve ayrılmış küçük dükkanlar, reyonlar ya da masalar görülüyor. Buradaki işlevlerin çeşitliliğine örnek vermek için şöyle bir liste sergilenebilir: telefon, gaz, elektrik, su, posta, kent içi ulaşım şirketleri, tüketiciyi koruma, iş bulma, sigorta, sağlık, vergi, sporcu lisanslarını veren ya da bazı testler yapan spor enstitüsü, pasaport, ehliyet, araç kaydı, resmi gazete, kimlik kartı, çalışma müfettişliği, belediye zabıtası.


MEVZUAT REFORMU1970'lerdeki ekonomik bunalım dünyanın sınırlı olduğunu (yani, kamu gelirlerinin ve dolayısıyla harcama gücünün, bu arada vergilendirme gibi araçların kısıtlı olduğunu) hatırlattı. Bu olgu mali sınırların ötesinde başka bir alan için de geçerliydi: 1930'lardan beri durmadan artmış olan, ama 1970 bunalımından sonra bile artmaya devam eden mevzuat. Buna bazı rakamlarla örnek verilebilir:
Fransa'da mevzuatın yayımlandığı Resmi Gazete'nin sayfa sayısı 1976 ile 1990 arasında iki katı arttı. 1950'de yasaların ortalama uzunluğu 93 satırdı; bu değer 1991'de 220 satıra erişti.
Amerika Birleşik Devletleri'nde federal yasaların tamamının sayfa sayısı 1970'de 54.834 iken 1995'de 138.000'e vardı.
İngiltere'de ticaret hukuku 1980'de 500 sayfadan oluşurken bu değer 1991'de 3.500 sayfayı buldu.
Bu gerçek, mevzuatın maliyeti kavramını da gündeme getirdi. Bu maliyetin öğelerinden biri devlete yüklenen uygulama maliyeti. (Mevzuatın hacmindeki artışa koşut olarak yeni mevzuatın uygulanabilmesi için ülkelerin yeni personele gereksinim duydukları, gerçek maliyeti olan yeni sistemler kurma zorunda kaldıkları gözleniyor.) Diğer bir öğe ise yurttaşlara ve işyerlerine binen maliyet. (Çeşitli ülkelerde yapılan araştırmalar mevzuatın zorunlu kıldığı form doldurma, bilgi toplayıp kamu idaresine sunma ve benzeri etkinliklerin maliyetinin gayri safi iç hasılanın % 1,7'si kadar olduğunu gösteriyor.)Bu gözlemlerin ve bulguların sonucu olarak ülkeler mevzuat reformuyla ilgilenmeye başladılar. Görüldü ki, mevzuat patlaması (enflasyonu) denetim altına alınabilir. Mevzuat maliyeti de önemli ölçüde azaltılabilir; bunun da ekonomiye olumlu katkısı olabilir. Bu düşüncelerden hareket eden ülkeler hedeflerini "mevzuatı azaltma" kavramına yönettiler. Bu çerçeve içinde yürürlükte olan yasaları gözden geçirmeye ve gereksiz görünenleri ya da yasaların olmasa da olacak yanlarını iptal etmeye başladılar. Bu arada mevzuatla bağlanmış ve denetlenmekte olan bazı alanları mevzuat dışına attılar.Bu girişimlerden belli sonuçlar alındığı sırada bu bakış açısının oldukça tek boyutlu olduğunu, esas konunun aslında "mevzuatın kalitesi" olmak gerektiğini fark ettiler. Bu çerçeve içinde sorulması gereken sorular şöyle ifade edilebilirdi:
Bir mevzuatın getirdiği yararlar yarattığı maliyetten fazla mı?
Mevzuatın yaptığı müdahale başka seçeneklerden daha da fazla toplumsal ve ekonomik yarar sağlıyor mu?
Mevzuat politik hedefleri olabilecek en düşük maliyette mi gerçekleştiriyor?
Çağdaş mevzuat reformu bu görüşlerden kaynaklandı. Günümüzde ülkeler bu çerçeve içinde bazı yöntemler ve araçlar kullanıyorlar. Bunlar şöyle sıralanabilir:
Mevzuat hazırlığı sürecinde devreye girerek hazırlanmakta olan taslakları yukarıda belirtilen açılardan değerlendirecek bir birim kurarak bunu idarenin en tepe noktasına bağlamak ve bu birime yalnızca gelen taslakları incelemeyi değil, gerçek bir mevzuat reformunun yürütülmesini de sorumluluk olarak vermek.
Mevzuat etki analizi yaptırmak. Bu analiz bir mevzuat taslağının gerek idare, gerek yurttaşlar ve işyerleri, gerekse ekonominin üzerindeki gerçek maliyetini saptamaya yarıyor. Giderek artan bir oranda kullanılmakta olan bu yöntemin yararlı olduğu, mevzuat maliyetini azalttığı gözleniyor.
Eski mevzuatı sürekli elden geçirerek, gereksiz olanları iptal etmek, basitleştirmeler yapmak ya da güncelleştirmek.
Mevzuat hazırlığı sürecinde saydamlığı sağlamak. Bunu, mevzuattan etkilenecek olan gruplara danışmak gibi yöntemlerle sağlamak mümkün oluyor.
Mevzuat yerine başka seçenekleri denemek. Bazı durumlarda ekonomik araçların istenen sonuçları üretmekte daha etken oldukları biliniyor.
Bu kapsam içinde OECD Konseyi 1995'de mevzuatın kalitesini iyileştirme konusunda bir tavsiye kararı oluşturdu. Bunun metni aşağıdaki internet sayfasında bulunabilir:www.olis.oecd.org/olis/1995doc.nsf/LinkTo/OCDE-GD(95)95Bu bölümde yalnızca bir örnek veriyoruz:Yasa Hazırlama Yönergesi -- KanadaYASA HAZIRLAMA YÖNERGESİ -- KANADAMart 1999'da Bakanlar Kurulu yasa hazırlama ve oluşturma sürecini düzenleyen bir yönerge yayınladı. Yönerge, bu süreçte yer alabilecek olan bakanlara, parlamento üyelerine, politika danışmanlarına, üst düzey yöneticilerine ve yurttaşlara sesleniyor ve adı geçen süreci ana öğelerini tanıtıyor. Daha önceleri, Başbakanlığın ve Adalet Bakanlığın liderliğinde, üst düzey yöneticilerinden oluşan bir komite bu süreçte gözlenen aksaklık ve sorunları geniş kapsamlı bir çalışmayla incelemişti. İncelemenin amacı mevzuatın sürüncemeye uğramadan daha kısa zamanda hazırlanabilmesini, yasaların tadil edilmeleri için parlamentoya giderek artan sayıda sunulan yasa önerilerinin yarattığı baskının azaltılmasını, parlamentoya çığ gibi gelen yasa tasarıları selinin daha kolay yönetilmesini ve değişik yasaların birbirine etkilerinin daha etken biçimde ölçülebilmesini sağlamaktı. Bu komite çalışmasının bulguları ve ürettiği sonuçlar adı geçen yönergenin temelini oluşturdu.Yönerge bundan önce 1981'de yürürlüğe girmiş olan bir belgeyi yeniliyor ve son yirmi yıl içinde ortaya çıkmış olan yeni gelişmeleri içeriyor. Örneğin "Kanada'nın Haklar ve Özgürlükler Şartı"nın getirdiği yeni kavramları dikkate alıyor. Yönerge aşağıda sıralanan hususların altını çiziyor:
Mevzuat hazırlığı sırasında uyulmasında yarar olan usuller.
Bakanların mevzuat hazırlığı sırasındaki beklentilerini içeren ilkeler.
Hükumetin mevzuat hedeflerini gerçekleştirmesine yardımcı olmak üzere, sağlam bir mevzuat planlama ve yönetme sisteminin gerekliliği.
Federal düzeyle eyaletler arasında yetki sürtüşmesi ya da benzeri hukuksal sorunlar yaratmamak bakımından uyulması gereken anayasa ilkeleri.
"Haklar ve Özgürlükler Şartı"nın önerdiği esasların mevzuata yansıması.



Bir bakanın isteği üzerine, yasa taslağının bakanlar kuruluna sunulmadan önce danışmaya ve kamuoyunca tartışılmasına sunulabileceği.
Mevzuat süreci içinde kimin ne gibi roller ve sorumluluklar yükleneceği ve bu sürecin değişik aşamaları.





SAYDAMLIK KİM NEDEN YARARLANIYOR? -- PORTEKİZPortekiz parlamentosunun 1997'de onayladığı bir yasa uygulanmaya başlandığı zaman yurttaşlar idarenin aldığı bazı kararların kimlere ne gibi menfaat sağladığını öğrenme olanağına kavuşacaklar
Yol ya da bina yapımı, mal ve hizmet alımı gibi bütün kamu ihalelerinin sonuçları.
Ruhsatlar, teşvikler, borç ödemesi geciktirmeleri, parasal yardımlar ve tanınan mali ayrıcalıklar.
Turizm tesisleri, alışveriş merkezleri gibi büyük yatırımlar için verilen işletme izinleri.
Sosyal konutların dağıtımında neyin kime verildiği.
PARLAMENTODA SAYDAMLIK - İNGİLTERE1998'de, Tony Blair hükumeti . Bu yeni yapılanmayı düzenleyen yasanın bir maddesi de saydamlığı sağlamaya yönelik geçici bir önlem getirmişti. Buna göre seçilen parlamento üyeleri mal ve menfaat ilişkileri bildiriminde bulunacaklar, bunlar bir "sicil"de toplanacak, sonra da bu sicilin tamanı kamuoyununun bilgisine açık tutulacaktı.Bu sicilin kamuoyunun kullanımına açılması internet aracılığıyla sağlandı. İskoçya parlamentosunun oluşturduğu web sitesinde sayfalardan biri bu sicile ayrıldı. Sayfada parlamento üyelerinin tamamının ad listesi var. Bunlardan birine "tıklayınca" o kişinin bildirim sayfasına gidiliyor. Sayfada parlamento üyesinin sahip olduğu mülkün listesi ve değerleri, sahip olduğu menkul kıymetler ve değerleri, her türlü kazancı (ücret, faiz, vb.), seçimlerde harcadığı para ve bunun kaynağı (kampanya için bağış yapılmışsa kimlerin ne miktarda bağışta bulunduğu), almış olduğu her türlü armağan (değerleriyle birlikte) ve menfaat bağlantısı kurulabilecek her türlü ilişki (etkinlikler, üyelikler, davetler, vb.) yer alıyor. Böylece herhangi bir yurttaş bu siteye girip bir parlamenterin menfaat ilişkilerini görebiliyor. Gerekince de eksik olan, saklanmış ya da çarpıtılarak verilmiş olan bir bilgiye itiraz edebiliyor.Bazı örnekler verilebilir. Örneğin, bu sicilin ilgili internet sayfasına girdiğiniz zaman Duncan Hamilton adlı üyenin bir gazeteye haftalık yazılar yazmakta olduğu, her yazı karşılığında 150 sterlin aldığı, 1998 Kasım'ında Amerika'ya gidip bir hafta kalmış olduğu, bu yolculukta kullandığı uçak biletinin değerini ve bunu kimin ödediği, Amerika'da oradaki arkadaşlarının (adlarını veriyor) otomobilleriyle gezdiği ve bu bakımdan yol masrafı olmadığı ve bu arkadaşlarının evlerinde gecelemiş olduğu görülüyor. Başka bir parlamento üyesi olan Jackie Baillie ise bazı armağanlar almış olduğunu belirtiyor ve bunların listesinn veriyor: 5 sterlinlik bir kağıt bıçağı, 15 sterlinlik çiçek, 20 sterlinlik bir şişe viski, 70 sterlinlik 2 maç bileti ve bu maçtan sonra yemek daveti (değeri 100 sterlin).Geçici bir maddeyle düzenlenmiş olan bu saydamlık girişiminin çerçevesinin ve ayrıntılarının İskoç Parlamentosu tarafından önümüzdeki aylarda çıkarılacak olan bir yasayla yeniden tanımlanması gerekiyor. Bu tanımlama sırasında parlamenterlerin nasıl davranacakları, istisnalar getirip getirmeyecekleri, bazı bilgileri bildirimden çıkarıp çıkarmayacakları, internet uygulamasını kaldırıp kaldırmayacakları ya da uygulamayı ana amacından kaydırıp sulandırıp sulandırmayacakları tartışmalı. Adı geçen sicilin dikkatli incelenmesi sırasında bazı üyelerin (yukarıdaki örneklerdeki gibi) konuyu gerçekten ciddiye aldıkları gözlenirken, bazılarının da aynı duyarlığı göstermemiş ve konuyu yüzeysel bildirimlerle geçiştirmiş oldukları izleniyor. MEMURUN KİM OLDUĞUNU BİLMEK -- FRANSA1980'lerin ortalarına kadar Fransa'da memurlar yurttaşın karşısına adsız olarak çıkıyorlardı. Ayrıca, resmi yazılardaki imzalar okunmaz oluyor ya da yazıyı yazanın adı yerine yalnızca ünvanı belirtiliyordu. Kısacası, memur kişiliksizliğe bürünmüş ve "devlet memuru" kisvesi altında bir sis perdesinin arkasına sığınmıştı. Yurttaş bu durumda gördüğü kötü muameleyi ya da yapılan yanlışlığı iligili memurun adını vererek şikayet edemiyordu. Şikayet edilen işlemin yapıldığı birim oluyordu yalnızca.Hükumet bu sis perdesini kaldırmaya, memurların yüzleriyle adlarını bütünleştirmeye, idareyi kişiselleştirmeye karar verdi. Başka bir deyişle, yurttaşın karşısına çıkan memurlar üzerinde adları yazılı olan yaka kartı takacaklardı. Öte yandan, yurttaşa gönderilen resmi yazılarda imzalayanın adı, hatta iş telefonu mutlaka yazılacaktı.Bu girişime işin başında, memurlardan ve sendikalarından olumsuz tepki geldi. "Yurttaş memurun adını öğrenirse telefon rehberinden adresini, telefonunu bulur ve evinde rahatsız eder, baskı kurar" gibisinden bir gerekçeyle karşı çıkıldı. Ancak, halkın bu konudaki beklentisi o kadar güçlüydü ki, direnme uzun bir zaman sürdüğü halde, giderek yerine oturdu ve yaygınlaştı.





KAMUREFORMUNDAULUSLARARASIDENEYİM
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
KAMU HİZMETİNİ YENİDEN TANIMLAMA - AVUSTURALYAAvusturalya'da kamu hizmetini tanımlayan ve kamu çalışanlarının haklarını, görev ve sorumluluklarını biçimlendiren yasa 1922'den kalmaydı. O günden bugüne en az 100 kez değişik açılardan tadil edilmişti. Bunların hepsi bölük pörçük bir yaklaşımla ve noktasal müdahalelerle yapılmıştı. Uzunluğu 250 sayfaya erişmişti. Karmaşık bir yapısı vardı. Aşırı ölçüde teknik bir yaklaşımı yansıtıyordu. İnsan kaynakları yönetimine hukuksal bir çerçeve içinde kısılıp kalmış tek boyutlu ve katı bir açıdan bakıyordu.20 Ekim 1999'da parlamentonun onayladığı yeni bir yasa ise (Kamu Hizmeti Yasası - 1999) günün toplumunun gerçeklerine dayalı bir içeriğe dayanıyor.. Çizdiği yeni çerçeve idare - personel ilişkilerinin büyük bölümünde yetkiyi birim ve kurumların en üst yöneticilerine kaydırıyor; ve, bu yöneticileri etken bir insan kaynakları yönetiminden sorumlu tutarak, onları uygulayacakları yönetim tarzından dolayı hesap vermeye çağırıyor. Bu yeni yetkiler, işe alma ile çalışma koşullarının saptanması alanlarını etkiliyor; değişik esneklikler yaratıp, yöneticilere bazı bakımlardan geniş yönetim olanakları tanıyor. KAMU GÖREVİ İÇİN YENİ BİR ÇERÇEVE -- POLONYAUzun çalışmalardan sonra Polonya Parlamentosu bir kamu çalışanları yasası hazırlayıp 1999 içinde yürürlüğe koydu bu yasanın dört amacı var:
Eskiden çok değişik statülerde ve farklı yasal metinlere bağlı olarak çalışan kamu personelinin tamamını tek bir rejim içine almak.
Kamu kesimini etkileyen değişik düzenlemelerin, 1997'de yürürlüğe giren yeni anayasaya uyumlu hale getirilmesi.
Kamu kesimini, yürütülmekte olan idari reform girişimlerini kabul edebilecek bir yasal konuma getirmek.
Avrupa Komisyonu'nun Polanya için önerdiği koşullardan biri olan "her yurttaşa kamu kesimine girmekte eşit hak tanıma" ilkesinin uygulanması.
Uygulamaya konulan yasanın kamuda profesyonelizm, dürüstlük, politik tarafsızlık, herkese eşit muamele ilkelerine bağlı ve kendini görevini tam anlamaıyla yapmaya adamış kadrolar yaratacağı düşünülüyor. Geliştirilmiş olan ücret ve terfi sistemlerinin de kamu kesiminin hem daha etken, hem de yolsuzluk tehlikesinden daha uzaklaşmış olarak çalışmasını sağlayacağı umuluyor.Yasanın etken bir biçimde uygulanmasının garantisi yeni yaratılan üst düzeyli bir birimden geliyor: Kamu Hizmeti Konseyi. Bu konseyin 16 üyesi var. Bunların 8'i parlamentoda yer alan partilerin temsilcileri. Diğer 8'ini ise Başbakan, kamu yönetimi konusunda deneyimli ve bilgili olan kişilerin arasından seçiyor ve 6 yıl için atıyor. Danışma ve kontrol sorumlulukları olan konseyden, yasanın uygulanması sırasında yapılacak (ücret, barem ve terfi sistemleri, değerlendirme ölçütleri sistemi, ve benzerleri gibi) değişik düzenlemeler hakkında görüş bildirmesi bekleniyor. .HİZMET İÇİ EĞİTİM SİSTEMİ - KAMU ÇALIŞANLARINI GÖREVE HAZIRLAMAK -- ÇEK CUMHURİYETİ Çek hükumetini kamu personelinin yetiştirilmesi, eğitilmesi ve göreve hazırlanması konusunu ele almaya itti. Bu alanda yürütülen çalışmaların sonunda Haziran 1999'da bir düzenleme getirildi. Bunun başta gelen hedeflerinden biri Avrupa Birliği'ne katılmadan önce, kamu kesiminde yeni çerçeve içinde özel olarak yetiştirilmiş kadrolar yaratmak.. Genel eğitim atılımının içinde eğiticilerin, personel yöneticilerinin, yerel ve bölgesel meclis üyelerinin eğitimine öncelik verilecektir.ÜST DÜZEY KADROLARDA REKABET -- KOREKore'de "Açık Personel Sistemi" devreye giriyor. Bu deyim, eskiden üst pozisyonlara yapılacak atamaları yönlendiren sistemin kendi içine kapalı bir nitelik taşımasına gönderme yapıyor. Başka bir deyişle, eski sistemde alt düzey kadrolarının üstündeki (müdür, genel müdür ve benzeri) pozisyonlar doldurulacağı zaman kullanılan ölçütler kişinin idarenin içinden olması, yaşı, idarede geçirdiği yıl sayısı gibi öğelerdi. Alt kademelere eleme sistemleriyle, sınavlarla insan alınırken üst kademelerde değişik kişilerin belli bir kadro için yarışmasına izin verilmiyordu.Açık Personel Sistemi rekabet ve yarışma öğesini getiriyor. Bu süreci planlamak, ilkeleri belirlemek, koşulları ve kriterleri saptamak, hangi pozisyonların "açık sisteme" dahil edileceğine karar vermek ve seçim, eleme işlemini yürütmek amacıyla Devlet Başkanı'na bağlı bir komisyon oluşturuldu
YÖNETİCİ YETENEĞİNİ KEŞFEDİP GELİŞTİRMEK -- FİNLANDİYA Maliye Bakanlığı 1997 de bir çalışma başlattı. Araştırmadan elde edilen sonuçlar şöyle özetlenebilir:
Kuruluşlar üst kadrolarının geleceğini (güvenilir ve yetenekli ellere teslim edip) garanti altına almak için kendi bünyelerindeki potansiyeli araştırıp tanımaya öncelik vermelidirler.
Bu sorumluluk kuruluşun en üst noktasındaki kişi tarafından yüklenmelidir. Bu kişi "potansiyel" kavramını sahiplenmelidir. Yanlış anlamalar yaratmamak için konuyu bütün personele tekrar tekrar anlatmalı, son derecede saydam bir yöntem izlemelidir.
Potansiyel saptaması konusunda tek bir çözüm yoktur. Bu nedenle kamunun tamamına tek bir model zorlanmayacaktır. Kuruluşlar yukarıda anlatılan iki bakış açısından herhangi birini, ya da ikisinin karışımını, kendi gerçeklerine uydukları kadarıyla kullanabilmelidirler.
Çalışanların kişisel hedefleri, beklentileri ve iddiaları olabilir; ve bunları kendi kariyerlerinin gelişmesine yansıtmak isteyebilirler. Amirler kendilerine bağlı kişilerin bu tür isteklerini yılda bir onlarla konuşabilmeliler ve yapılması gerekenlere ortaklaşa karar verebilmeliler. Ancak bu isteklerin kuruluşun amaç ve beklentileriyle uyum halinde olması gerekir.
Kuruluşlar değişik değerlendirme sistemleri kullanabilirler. Hatta dış danışmanlardan ya da firmalardan yardım isteyebilirler.
Yetenek geliştirmede değişik yöntemler kullanılabilir. Bunlardan biri güçlükleri giderek artan görevler vermektir. Kuruluş içinde değişik pozisyonlarda görevlendirmek, ya da geçici bir süre için başka kuruluşlarda çalıştırmak gibi yöntemler de kullanılabilir. Lisansüstü eğitim de cesaretlendirilebilir.
Kadınlar üst düzey görevlere talip olmaya cesaretlendirilmelidir. Potansiyel kütlede kadınlarla erkeklerin eşit ağırlıkla temsil edilmesi sağlanmalıdır.
Araştırmanın raporu Ekim 1999'da Maliye Bakanı'na sunuldu. İki yıl sonra kuruluşların önerileri ne ölçüde kullanıp hangi noktaya varmış oldukları yeniden incelenecek.
LİDERLİK YETENEĞİNİ GELİŞTİRMEK -- AVUSTRALYAAvustralya'da hükumetin personel yönetiminden sorumlu birimi olan Kamu Hizmeti Komisyonu 1999 yılında, üst düzey yöneticilerinin liderlik yetenek ve niteliklerini daha da etken kılmayı amaçlayan, liderlik performansını arttırıcı davranışları tanımlayan bir çerçeve geliştirdi. üst düzey kadrolarına atanacak kişilerin seçiminde kullanılıyor. bu kadroların atanmaları ve terfileri konusundaki son karar Kamu Hizmeti Komisyonu'na ait ise de, yeni çerçeve birimlere kendi gereksinimlerine, işin mahiyetine, konunun gerektirdiği becerilere, yeteneklere ve uzmanlık türüne en uygun kimseleri arayıp bulmalarında çok esneklik sağlıyor.




KAMUREFORMUNDAULUSLARARASIDENEYİM